转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
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工人队伍不稳定
企业员工流动性大是许多企业的顽疾，员工队伍不稳定会影响到企业的发展，造成企业有单不敢接。对地板产业来说，员工流动性大已成为阻碍乃至限制产业发展的瓶颈问题。基于客户需求，地板生产厂家需要在稳定一线工人的同时，不断更新观念和引进地板设计人才，否则很难生产出有设计感而符合客户要求的地板来。然而，近些年，行业不景气，员工的流动性和不确定性增加，使地板企业很难形成相对稳定的产业工人队伍，给地板企业造成很大发展压力。
雇佣成本水涨船高
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改变发展模式
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“明码实价”助力企业打造“诚信”形象
地板市场竞争日益激烈，名目繁多的促销活动纷至沓来，让人应接不暇。促销既给消费者带来了一些实惠，但同时折扣价格的混乱局面更是令消费者看不懂、猜不透。为了打破这种现状，已经有商场联合全场厂商改变定价现状，打破价格战的坚冰，全面推进“明折明扣”，以更加透明化的定价模式销售，致力在客户的心目中建立诚信和忠诚度，做好良好的品牌形象。
业内人士表示，“明码实价”这一举措将使得卖场的价格体系更加透明，实现商品价格一步到位。消费者将得益于更加“透明、诚信、公平”的消费环境，传统促销模式的“口水战”将不复存在，顾客可以不用再费口舌和店员在”漫天要价”和“坐地还钱“中争得面红耳赤了。一次性到位的价格将带给消费者最大实惠，放心消费，企业“诚信”形象将深入人心。
诚信经营促进品牌形象建立
中国一直宣扬的传统美德中，就有诚实守信一词，对于地板企业来说，诚信同样重要。地板企业只有始终坚持诚信经营，不虚高标价，才能在发展过程中不断获得消费者的信赖，消费者才会对企业产生信任感。在当今这个社会，消费者对于多变的消费只会选择自己信任的品牌产品，因此，地板企业只有坚持诚信经营，在产品定价上秉持可观、公正的态度，才能获得消费者的信赖，从而促进品牌形象的建立和企业的长远发展。
地板企业要想获得一份长久地保障，必然要重视市场需求，将消费者的利益放在最重要的位置，将市场上发生的问题一一击破，还消费者以信任感。只有这样，地板企业才能在和谐，信任的消费环境中得到发展。
地板市场中的价格乱象由来已久，地板企业想要得到长远发展，就必须在市场中建立稳定的价格导向，诚信经营，打造诚信品牌形象。
提升综合实力实现做大、做强目标
品牌的铸就非一日之功，地板企业想要打造一个品牌，本质上还是需要通过一个产品来影响首用人群，进而建立品牌认知，然后通过品牌认知的扩散来进一步推动地板产品的销售。近年来中国的地板品牌有了一定的提升，但仍处于质量提升阶段，从中国产品到中国品牌，还需要地板企业积极提升实力，在产品本身质量上下功夫，结合多方面的创新改革，提升地板企业的综合实力，实现企业做大、做强的目标。
积极发展技术创新与商业模式创新
创新是人所特有的认识能力和实践能力，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。在产业转型升级的大背景下，木地板行业的变革也正在加速，此时地板企业要充分发挥自己的主观能动性，积极创新，其中主要包括技术创新和商业模式创新。技术创新，能有效提升一个地板产品的市场竞争力，使其与市场上其他产品有所区分。而商业模式的创新，能给地板企业注入新的活力。不难发现，国际知名企业谈到创新都是颇有心得，原因就是他们孜孜不倦地追求符合企业发展的各类创新，从设计、研发到管理、运营、营销、财务、招聘、人员培训等等，都在通过创新追求更好的效果。而这种认真的态度，自上而下，从公司高层到一线员工都会充满热情地投入其中。
“有形资产”与“无形资产”兼顾
对于一个成功的企业而言，仅仅是做到有形资产的积累是不够的。对于现在中国的大多数地板企业来说，无形资产的重视度亟待提升!那什么是无形资产呢?所谓无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。我们这里将专利权、商标权、商业资源等称为无形资产。一个地板品牌的成功打造除了要有优质的产品、新颖的创意思路之外还需要有强大的资源和文化来支撑。
挑战与机遇并存坚持“引进来”与“走出去”相结合
经济全球化使得地板企业在打造一个地板品牌时，需要坚持“引进来”和“走出去”相结合，我们坚信全球市场的博弈将会给地板企业带来更大的机遇，当然挑战也往往与机遇并存，这就需要地板企业在打造品牌时在坚守自身的同时，积极吸取国外品牌的优势和成功经验，结合本身“取其精华”。
虽然品牌培育需要较长一段时间，地板企业切勿操之过急，需用积极的心态去面对机遇与挑战。同时创新产品技术，提升综合实力，让自家的品牌影响深入人心。
同质化日趋严重成地板企业特色化进程最大障碍
当今的地板市场同质化严重，虽然企业众多，但大多数产品大同小异。我们知道，如果不是新颖特色或品质卓越的地板产品，很难在众多相似的地板产品中脱颖而出。尤其是过多的同类产品导致各地板企业企图用低价战略占领更多的市场，然而这一战略使其利润更加微薄，甚至无利可图，是企业发展的下下之策。面对这种情况地板企业应该花大力气的创新发展，引导推广和进行产品差异化发展，避开一窝蜂的正面竞争，独辟蹊径求发展。
坚持产品特色化道路是企业转型升级首要条件
地板行业虽日渐成熟，但是，纵观我国的地板市场，传统的生产经营模式依旧存在。在市场竞争日益激烈的背景下，这不利于企业自身竞争力的提高，也不利于企业的健康发展。而随着农历春节的即将到来，为迎接新一年的发展，地板企业亟需通过改革来适应新变化。不过，任何改革都是一场博弈，地板企业改革的关键是要走的正，走得稳。
目前，地板行业发展问题频现，市场竞争压力增大，改革成为众多地板企业的重要课题。不过，就现阶段而言，部分企业往往不得其法，激进的改革反而使企业陷入了更大的窘境。由此看来，改革也需章法。地板企业首先要全面了解自己的实际情况，评估自己在地板市场中的占有比例，进而确定产品发展潜力，推导企业未来发展方向。通过完整的数据分析，地板企业应适当放弃市场发展潜力不足的产品，着力发展市场占有率较高的地板产品。
携手地板经销商共同提升特色化产品曝光率
品牌推广是树立品牌价值的重要环节。不少经销商都极其注重品牌推广，希望通过一定的宣传推广扩大在当地的影响力，增加销售额，但经销商常常囿于自己的人力、财力等各方面因素，而无法做到真正全面、正确的推广。对此，地板企业要对经销商进行明确、有效、系统的推广支持和指导，从而达到切实的宣传效果，这对知名度还不高的地板品牌来说是非常重要的，相比于经销商进行简单的促销，这种方式更为系统，效果也更加好。
面对日趋严重的同质化问题，地板企业纷纷把产品创新改革提上了日程，而解决产品同质化问题也非常有利于实现地板品牌价值的最大化。因此，坚持产品特色化道路，提高特色化产品曝光率将成为地板企业目前亟待解决的发展问题。
虽然30年的稳步发展，让我国地板产业有了数的扩张与质的飞跃，成为了全世界的木地板生产“大国”，离“强国”确实还有一段距离。这主要体现在研发、品质、单位产能、环保意识等领域，让我们一起来看看，想要“走出去”，中国地板企业应该如何练好“内功”?
强化产业研发能力
我国地板产品以中低档为主，附加值较低，虽然企业数量多，但规模远远落后于国外企业，使得在市场销量上占10%的真材实料的大牌几乎为零。而国内一些品牌，宁可在电视广告上“一掷千万”，而在技术研发和高端人才方面投入却“十分寒碜”，对位还未形成成熟的如快消品消费观念的中国市场而言，地板企业的电视广告显然很浪费。
作为制造业最主要的还是塑造产品力，不管是地板的设计开发，性能改良还是附加值的挖掘，提高地板产业的产品研发能力，吸纳更多的高端人才才是进军国际市场的最好武器。
地板行业发展趋势
优化产业品质把控
我们总在痛斥欧美国家的“反倾销”案件，觉得这是贸易壁垒，是一种贸易歧视，在合理捍卫正当权益的同时，更重要的还是自省与反思，不断完善管理和经营，提升产品质量。当一切无懈可击之时，这将是我国地板产品极好的出口机会。
我国地板行业最大的问题是企业太多，且多走“大而全”的发展模式，如果能进行产业链分工和资源整合，将不同产品由专业化的代工厂商来大规模生产，往“小而精”的模式转型，生产和品牌及销售渠道的分工和合作将大大促进地板行业的发展。
做生不如做熟，而熟能生巧的专业化生产，能让代工厂商对特定的地板了如指掌，从而能有效保障极致的品质。优化产业品质把控，以产品品质占领市场，是决胜国际市场的杀手锏。
地板国际市场
尽快提高单位产能
今年，国家环保风潮席卷了全国，建材家居产业首当其冲。木地板产业历经了环保风暴，将一部分“脏乱差”的投机地板生产企业淘汰出去，而重点企业都早已做好了环保生产、安全生产的准备，为更大的市场发展空间摩拳擦掌。
微小型、不规范企业的淘汰将有助于整个地板产业的健康发展，而面对被释放出来的市场份额，重点企业要做好提高单位产能的准备。而提高单位产能除了扩张生产线，更为重要的实现智能化、自动化生产水平，优化成本控制，将工业4.0落实到位，而不仅仅停留于嘴边的概念。
只有提高生产自动化水平，提高单位产能，才能不断提高市场份额，进一步拉近与国际大牌的差距。
地板品质
增强产业的环保意识
任何一个产业的可持续发展必然是与环境共荣的最佳结局，我国地板产业应向国外企业学习其严谨的工作态度与热衷环保的责任意识。
环保，是需要一分为三来看的。首先是保护森林资源，保护地球生态平衡。木地板资源紧张，长期来看制造成本将持续走高，这就需要企业尽可能提高木材利用率，或开发全新的产品系列来降低对原始森林的资源依赖。
其次是生产环保，由于木地板生产中需要涉及烘干、用胶、涂漆，不可避免的向环境排放废气或废物，而引进环保型生产设备，革新生产工艺、选用环保原辅料来降低对环境的污染。具备环保责任意识的地板企业，才是企业公民道德典范，才有做大做强的格局。
第三是关注家居健康的环保性，国外一向注重人文关怀，生产的地板产品更注重的是带给消费者必须是绿色环保的，而国内地板市场导出充斥着甲醛超标的现象，可喜的是近几年在优秀的国内品牌的引导下，环保型产品已经成为必然趋势。
增强产业对环保的关心程度，将环保之心落实到研发、生产、销售的每一个环节，有强大信念的地板生产大国必然能成为地板强国。
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