1、坚持“全产业链”理念
地板企业在在转型升级过程中，需坚持“全产业链”的理念。即把实木、板式、软体以及产业上游的物流、包装等配套产业作统筹考虑，对小微企业，特别是实木和软体行业中的配套企业，应鼓励其实现抱团重组，重组升规，打造“全产业链”。
2、引进现代企业管理制度
地板企业可引进现代企业制度，完善法人治理结构，真正的完成“规改股”，可以按照“先内而外”的顺序，内即：企业内部可以尝试“股权稀释”，把一部分股权分配给企业的高中层管理者和一部分优秀员工，让他们既是“所有者”，又是“经营者”和“劳动者”，减轻企业法人的资金压力和管理压力，提升地板企业的凝聚力和战斗力;外即：企业发展一旦条件成熟可以在资本市场挂牌上市。
3、全方位提升企业能力
企业要转型，首先要进一步提升企业的“战略决策能力，生产制造能力，市场营销能力，技术创新能力，资本运作能力，品牌培育能力”，彻底的改变地板企业原有的“粗放型”发展模式，注重企业的品质与效益，增强抵御风险的能力，提高科学发展的水平，实现企业的可持续发展和永续经营。
4、培育企业人才，建构人才高地
要建立科学的人才机制，构筑人才高地。未来的竞争不是产品的竞争，更不是资本的竞争，说到底，就是人才的竞争。为此，企业要按照现代企业的布局，着手建立和形成好的人才机制，畅通企业内部人才成长与晋升通道，确保能引进人才，而且，能够留住人才，做到人尽其才，才尽其用，让优秀人才在企业发展的平台上充分实现人生价值。
总而言之，地板企业“转型升级”迫在眉睫。面对“散、小、弱”现状、同质化竞争困局，地板企应向现代化的征途迈进，重塑“道路自信、理论自信、制度自信、文化自信”，在转型升级的过程中“提质增效”。
延伸阅读
对于家里有宝宝的家庭来说，儿童房的设计和选择一点也不亚于其它空间的，今天给大家收集了10款简单又创意的儿童房设计参考，希望大家喜欢。
底部的床被藏在一个小房间里，通过一个圆形的切割，而上面的床铺被一个倾斜的楼梯通过一个舱口门连接起来。
这一中性的北欧式儿童房，配有一张类似木托盘的定制床。上面的床铺被固定在墙上，使它看起来像是漂浮在空中，而底部的床则靠在轮子上的可移动的平台上。
这个阁楼采用了蓝色和白色的色调。
一个定制的双层床，可以睡几个孩子。底部是在下面和空间中储存的，上面有两张床，而梯子可以让上面的床铺被悬挂起来。
工业风双层床，用橙色的金属部件制成，作为梯子和安全细节。
该设计目的是让一群人睡在里。房间是黑色、白色和棕褐色的，对于年龄稍大一点的孩子来说，房间是完美的中性。
这些悬挂的双层床似乎是从墙上飘出来的，四个小的储物箱安装在床旁边，作为梯子。
这间卧室的地板、墙壁和天花板都是白色的，除了底部四周的蓝色油漆带，黑色的现代双层床带有大胆的紫色床上用品。
房主在加州的一个海滨小镇长大，希望她的家能反映这一点，儿童房亦是。现代的白色双层床有橘色和红色的色调，在明亮的绿色地板和蓝色墙壁的房间里，还有一列变成了树的柱子。
深色的木地板，白色的墙壁，白色的铺床，白色的床上用品，一张中性的地毯，一些颜色简单的玩具，有了一种清新和干净的感觉。
工人队伍不稳定
企业员工流动性大是许多企业的顽疾，员工队伍不稳定会影响到企业的发展，造成企业有单不敢接。对地板产业来说，员工流动性大已成为阻碍乃至限制产业发展的瓶颈问题。基于客户需求，地板生产厂家需要在稳定一线工人的同时，不断更新观念和引进地板设计人才，否则很难生产出有设计感而符合客户要求的地板来。然而，近些年，行业不景气，员工的流动性和不确定性增加，使地板企业很难形成相对稳定的产业工人队伍，给地板企业造成很大发展压力。
雇佣成本水涨船高
地板生产相较于其他生产企业，对员工有着装修工艺技能和工作经验要求，由于工人的生产技术和经验不一致，新员工的薪资会偏低。而地板设计师更要具备地板设计经验，懂得操作设计软件，熟悉地板产品设计要点及工艺知识。对于定制地板设计师，在具备基本设计师必须掌握的相关技能外，还要熟悉定制地板产品相关流程，在设计方面有较强的创意性，因此地板企业需要支付给设计员工的薪酬会相对更高，高额的雇佣成本给地板企业带来沉重的压力。
改变发展模式
现下中国制造业靠人口红利获得绝对优势的局面已流失，部分地板企业甚至已进入生存临界。困境之下，战略调整更是胆战心惊，走错一步更是步步皆输。地板企业必须意识到雇佣地板一线工人和设计师的成本无法做到降低，但是可以顺应局势改变发展模式，节省技术研发部分需要投入的一大笔开支，做到快速抢占市场份额。拥抱互联网拓宽发展渠道，根据企业自身的特点开展合适的转型方案，让企业更快更好地实现“互联网+”转型。
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国;产品转型，从产品到服务;业务价值转型，关注点从市场转向顾客;核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业;文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建;组织模式转型，从简单架构到组织再造;模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢?举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行;而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中;成长快，灵活，变化多;抓机会大于规避风险;组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工?年底完成什么目标?企业绩效的提升需要补充多少人员?等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标，一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢?
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么?是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么?”的问题;远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域;核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么?”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略?顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客;他们在哪里;他们怎样购买我们的产品和服务;怎样才能接近他们，获取他们;不同类别顾客的认知价值是什么;我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否;而顾客关注的是镜片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值(满足感)。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢?不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识;绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质(优势专长与责任感)/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度(业绩)直接实现对客户价值的满足;二、从人的角度(队伍)实现人员总体素质的提升;三、从“气”的角度(氛围)形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展;“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
内忧外患地板行业同质化现象严重
中国林产工业协会地板专委会专家曾指出，目前国内地板行业存在的主要痼疾是同质化严重：产品同质化、渠道同质化和技术同质化;近几年炒作的除醛地板、抗菌地板、防腐地板等过度营销的概念没有给行业带来实质的改变，反而降低了消费者对于地板行业的信任。
近几年，橱柜、衣柜、木门等定制类产品异军突起，迎合消费需求，成为家居行业的生力军;而另一方面，欧洲木地板品牌也相继进军国内市场，凭借先进技术和环保性能，给国内木地板企业带来了巨大的压力。
走创新之路适当放弃价格战
其实，不论在什么领域，也不论是什么行业，创新一直是企业能够长远发展的核心竞争力。目前国内的地板厂家的创新思维和创新的能力都较差，相对于国外的地板企业，国内地板企业创新的能力只处于国际的初级水平阶段。在创新环节薄弱的情况下，地板企业打的更多是价格战，而价格战只是一种低端竞争，仅仅有助于企业在早期的市场竞争中取胜，但随着人工、物流、宣传等方面的经济支出越来越多，如果继续坚守价格战，地板企业很难实现盈利。只有走进消费市场，了解消费者真正的需求，加强产品创新，生产出消费者喜欢又有特色的产品，地板企业才能真正走进市场，走出同质化怪圈。
树立专利保护意识用法律隔断“借鉴”
地板行业之所以“抄袭”现象屡见不鲜，终究还是因为设计的价值得不到广泛认可。业内人士表示，地板业真正花心思投入研发、设计和创新的企业少之又少，大品牌在“借鉴”之余至少还会稍做改变，小的企业奉“拿来主义”为经典，早已习惯直接“借鉴”。
在地板行业竞争日趋激烈的当下，自主创新的设计已成为衡量竞争力的核心要素。近年来地板行业的外观专利侵权现象频发，阻碍了地板行业健康发展，大量仿冒、抄袭的外观设计形成了难以打破的恶性竞争，为了维护企业的合法权益，提起诉讼也是无奈之举，希望地板行业对专利权的保护有更深刻的认识，积极保护自己的专利。
总的来说，地板产品严重的同质化现象已经制约了企业的发展，而价格战也不是企业经营的长久之策。只有走上创新之路，积极研发新产品，并树立专利保护意识，地板企业才能真正在发展中屹立不倒，成为行业内的领头羊。
转型背景：地板企业发展面临重重考验
目前，国内地板企业销售增长缓慢，产业结构调整加快，环保要求不断提高，经济下行压力加大，市场需求发生变化等等。而竞争激烈、产能过剩、同质化严重、创新不足是地板行业面临的现实问题。消费者的生活方式和消费方式发生巨大改变也给地板行业提出新的要求。
当前，对地板企业来说，成本居高不下，产能压力、库存压力，投资回报率下降成为发展的难题。有些企业由于远离客户依然守株待兔，生产系统难以应付多品种小批量的市场需求等问题凸显，导致不少企业面临市场萎缩的生存问题。
政府环境保护力度空前，劳动力成本上升，对地板企业产生较大压力。但是一些大型地板企业通过技术改造、实施“互联网+”战略继续保持良好势头。
转型方向：利用“互联网+”优势实现数字化营销
80、90后已经成为当下家居企业的主要顾客，而80、90后的特点是习惯用手机、网络、社交媒体等方式进行商品消费。所以，利用数字化营销的优势在于能够从前端一开始就够吸引到消费者。在笔者看来，当下以及未来，线上或成为最大曝光阵地和营销阵地，所以地板企业一定要用好“互联网+”。
国务院发展研究中心宏观经济研究部第一研究室主任许伟认为，互联网化在智能制造、绿色化、个性化、差异化方面取得积极进展，使我们看到了这个行业转型的希望。
在产业互联网方面，我们现在的生产终端积累了大量的数据，这种数据是一种资产叫数据资产，如果再加上产业互联，用互联网和物联网把大家链接起来，未来发展空间很大。
对待转型升级，地板企业坦然面对的同时还要保持充分的信心。城镇化的步伐从未停止，中国十几亿的消费市场还依然存在。不过，如果地板企业想要成为地板行业中的佼佼者，还需在考验重重的大环境中积极转型，从而利用互联网及市场优势抢占市场需求。
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