门店零售
很多中小地板经销商都在经营一家或两家门店。既然是门店，当然会有一些毫无业务关系的陌生客户上门。当然，上门的生意毕竟有限，并且需要时间的累积，那些开得越久的门店生意往往比那些开出不久的门店生意要好。门店零售生意只占整个销售额的小部分。中小地板经销商要做大业务，必须由“坐商”变为“行商”，只有主动出击，才能把渠道做强。
小区推广
随着一些知名品牌的引导，一些地板经销商都开始在一些新开楼盘和小区推广。经销商通常的做法就是招聘一两个业务员到小区里面跑跑，如此推广，成本很高，业务员的工资加上提成占整个毛利的15%左右。去除一些对业务员的成本投入以及广告成本，基本上是风险大于收益。就算招聘到一两个业务能力较强的业务员，如何留住人才，也都是中小经销商头疼的问题。家装公司目前也有不少地板经销商刻意去开拓家装公司的渠道。其实，家装公司渠道可说是个鸡肋，食之无味，弃之可惜。家装公司选择油漆地板产品要求价格极低，这就导致做这个渠道可能只有20%的毛利。而家装公司通常需要押款或月结以及回扣款等问题，再加上一些小家装公司打一枪换个地方，赖帐成为最大的问题。所以大多数中小对于这个渠道如烫手的山芋一般。
分销渠道
很多地板品牌都在加强对分销渠道的建设。对于资金实力小的中小经销商来说，这确实是一条投入小产出快的发展之路。然而随之而来的是，由于该公司在短时间内开发出大量的分销客户，后续又没有什么好的方法去帮助这些县镇级分销客户零售产品，于是这些客户的忠诚度开始慢慢减弱。据统计，2008年该公司全国的分销客户缩水30%，造成08年的销售额增长缓慢。对于中小地板经销商来说，走同样的路或许对销量是有所帮助，然而这种帮助却是暂时的。
工程渠道
几乎所有的中小地板经销商对工程渠道都是看着眼馋，做着害怕。工程确实能造就一批一夜暴富的老板，但也能拖垮一个企业。由于中小经销商不具备资金实力，也不具备良好社会人脉关系，更重要的是不具备工程经验，而工程会涉及应收帐款、招投标、企业资质、和现场监督，整个过程使得很多都望而怯步。
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1、减少囤货，降低经营陈本
经销商在经营过程中遇到最大的困难是，地板市场产品款式大同小异，有的甚至一模一样，容易造成同行恶性竞争。在产品仓储上，库存已成为经销商最大担忧。对于终端实体店，店中店，卖场独立店铺等商户，建议经销商先找准品牌定位，坚定不移地走品牌发展路线，扩大品牌经营规模、精减产品、增加畅销品数量，减少滞销品囤货、适当缩减店面面积以降低经营成本压力等，抓住新机遇。
2、重点发力“腰部”产品
经销商走产品之路，核心是一个“精”字。精，既是对“量”的要求，更是对“质”的要求。对品牌的选择，既像是一场情投意合的姻缘，更像是一场临机赌博，这可从企业实力、产品和知名度、经销政策、管理和服务等方面进行选择，在考察这些数据时，最好将多个品牌的同类数据进行比较，这样才能更准确判断企业的实力。正所谓“结构决定功能，功能反映结构的状态”，为适应大众消费者，各大地板经销商都在调整适合自身发展之路，重点发力“腰部”产品，如主推拳头产品、巧妙设计产品组合、关注“互联网+”等。
3、资源优化，调整产品结构
要保证产品销量，必须进行资源方面的优化。地板经销商在调整产品结构时需要集中以下几方面：1、做好选择，选择一个好厂家，选择一个好产品。在选择产品时应考虑自身所处商圈规模;2、合理的产品体系。没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系;3、库存量不能太大或太小。爆仓意味着资金、库房的占用，断货则会损失销量和利润，失去机会。4、砍掉资源浪费型单品，重点扶植大单品。从销售好的产品中，选出更具潜力单品，集中资源，门店配送客单量也会增大，势必降低门店直配的物流成本。
如苔藓上的青蛙，不往上爬就会往下跌。市场洗牌越发残酷，地板经销商需要积极应对，在减少产品数量的同时，还要优化旗下的产品结构，巧妙设计出产品组合、消化营销费用成本，架构起适销未来发展的结构框架，从而避免出局。
老建材市场日薄西山
三年前的玉溪，以统一建材市场、云兴建材市场为核心建材商圈，周围遍布建材销售门店、软装饰品店、装饰公司。但如今，玉溪建材市场已经发生了不小的变化。撤店似乎也成了这个四五线市场无法逃避的问题。作为住宅楼下的商铺，统一建材市场因其楼层层高较低、光线昏暗等不良的市场环境，已经无法满足进驻商户的需求，客户停车难，经营环境差已经成为这个老建材市场的“老大难”。
云兴的建材市场相对集中，作为本地主流的老建材市场，云兴建材市场相比统一市场的规模要更大更宽敞，两个市场也仅相隔两百多米，附近范围内也多是以建材行业的商铺为主，位于两个市场之间的商户也有不少已经大门紧闭。
新市场成本压力大
云溪老一代建材市场的混乱给了新市场机会。已经开业两年的万商汇建材市场以建材总部独门独栋的模式强势进驻玉溪，卖场的正门恰好比邻云兴建材时候的后门。独门独栋的大店、旗舰店听起来是高端大气上档次，但是，作为经销商，在做好品牌的“门面功夫”的同时，付出了往往是暗藏在高端店面背后的租金成本和经营压力。
有经销商表示，自己拿了800平方米的店面，上下两层，一年的店面租金是33.86万元，合同一次签五年，租金一年一交，按照合同上的约定，合同期的第四年开始涨价，每年以原租金15%的涨幅递增。但是从去年开始，行业形势严峻，卖场在租金上也给了8%的优惠，相当于在33.86万的原租金上减少了2万多元。
事实上，像这样在统一市场有老店，再去得胜家居建材广场拿新店以变革升级的地板经销商也不在少数。在老市场日渐式微，新市场又面临高成本压力的档口下，地板经销商是继续守着老店还是大手拿下新店，亦或是新老市场一起抓?还得谨慎为之。
改变经销渠道成终端市场突破口
不可否认的是，纵然在众多新型渠道兴起的如今，经销商渠道仍然在地板厂家牢牢占据着重要的地位。发展全国各地的经销商，把经销商体系深入全国各大城市，甚至乡镇农村，已成为当下地板厂家不变的营销战略，而终端市场作为整个销售通路的出口将直接影响地板厂家的整体销量。因此，优化经销模式、改变经销渠道策略、组合出击成为地板厂家管理终端市场的突破口
摆脱传统经销模式，提升厂家管理效率
很多地板厂家在最开始的时候，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，随着市场的变化，传统的金字塔销售渠道逐渐显现出了它的缺点，比如企业难以有效地控制销售渠道，多层结构有碍于效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势等待。
为摆脱传统的层次分明模式，地板厂家将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力;销售网点多，则增加了产品的销售量。扁平化的结构不仅提升了地板厂家的管理运营效率，也在最大程度上保障了消费者的利益。
地板厂家开启终端“逆向模式”
新经济时代，地板厂家逐渐重视终端经营，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。之前的渠道策略是谁占据资源优势，谁就拥有终端市场。而随着消费者需求的个性化和多样化特性明显，地板厂家开启了策略的逆向模式。
所谓逆向模式是根据消费需求、消费行为和产品特性，从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择：弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作，实现地板厂家的战略意图。与正向模式相比，逆向模式有利于实施名牌战略，有利于发挥渠道成员的协同作用，真正体现了让“顾客满意”的营销目标。
地板厂家与经销商联合出动，占领终端市场
得渠道者的天下，随着渠道的重要性逐渐被显现，地板厂家迫切的需要改善与经销商的关系，双方由交易型关系向伙伴型关系转变，由油水关系变为鱼水关系。地板厂家与经销商一体化经营，实现地板厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。
总而言之，地板厂家只有重视经销商，与经销商的联合出击，才能优先抢占终端市场，赢得消费者的青睐。
后记：
市场在不断变动，地板厂家的经营销售策略也要随之不断变更，曾经传统的金字塔形销售渠道模式已经不能适应市场的发展，厂家与经销商联合能带来的好处与利益更加吸引，所以，抢断终端市场，不断变通是正道，而现今，地板厂家还是与经销商合力创造出自己的销售奇迹吧。
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